上半場的硝煙尚未散去，下半場的帷幕悄然拉開。當(dāng)風(fēng)口不再吹動黃金時代，更加殘酷又持久的戰(zhàn)爭即將來到。為了幫助領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)場有效積累智慧、走向“開悟之坡”，本文總結(jié)了互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)者升級的7種武器。

　　文章內(nèi)容源自騰訊咨詢助理總經(jīng)理徐潔在2019騰訊T+HR峰會的演講內(nèi)容。騰訊咨詢基于為20+家互聯(lián)網(wǎng)公司提供的領(lǐng)導(dǎo)力咨詢的實(shí)踐和分析，嘗試回答以下問題：

　　從領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動組織能力，需要關(guān)注哪些要素?

　　關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力，存在哪些認(rèn)知盲區(qū)?

　　提升互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高層和中層領(lǐng)導(dǎo)力的有效抓手是什么?

　　其中的領(lǐng)導(dǎo)力咨詢所用的部分測評工具于光輝國際，包括動機(jī)、價值觀、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織氣氛、情商和學(xué)習(xí)決策風(fēng)格測評，幫助此20+的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中高層識別認(rèn)知盲區(qū)，明確發(fā)展抓手。

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　　提升組織能力的四個驅(qū)力

　　目標(biāo)、信任、松綁、創(chuàng)新

　　組織由領(lǐng)導(dǎo)者塑造。哪些領(lǐng)導(dǎo)力要素可以驅(qū)動用戶導(dǎo)向、創(chuàng)新和敏捷這些至關(guān)重要的組織能力?

　　通過幾十個指標(biāo)的相關(guān)性和驅(qū)動性數(shù)據(jù)分析，我們發(fā)現(xiàn)以下4點(diǎn)尤為突出：

　　明確目標(biāo)

　　知道為什么、做什么和如何衡量。OKR在過去一年成為一個流行詞，實(shí)際上無論是KPI還是OKR，最終都需要回答特定環(huán)境下關(guān)鍵目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)效果。高層在制定目標(biāo)的時候不用過于擔(dān)心犯錯，更需要關(guān)注如何讓高層、中層至員工“共同看見”，并通過靈活調(diào)整和反思學(xué)習(xí)進(jìn)行優(yōu)化。

　　建立信任

　　信任就像愛，看不見摸不著，每個人都需要，但經(jīng)常缺乏。微軟CEO薩提亞納德拉在《刷新》中提出，“信任=同理心+共同的價值觀+安全可靠”。如果沒有明確目標(biāo)和共同的價值觀作為前提，信任無從談起。

　　有效松綁

　　在組織中減少不必要的流程和束縛。有些互聯(lián)網(wǎng)組織在經(jīng)濟(jì)周期來臨時，驚覺“缺了許多功課”，于是拼命補(bǔ)課、著手建立大量流程和規(guī)范。這時反而需要注意規(guī)避走入“過猶不及”的誤區(qū)。

　　關(guān)注創(chuàng)新

　　重點(diǎn)在于管理者是否在團(tuán)隊(duì)成員之間塑造了“對創(chuàng)新感到安全”的氛圍。人類大腦天生對熟悉或既有成功路徑感到安全。變革、突破會成為未來幾年關(guān)鍵詞，領(lǐng)導(dǎo)者需要著手建立團(tuán)隊(duì)成員對全新路徑、打法、行為模式感到安全的氛圍。

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　　“愿景”+“輔導(dǎo)”高效驅(qū)動組織績效

　　為什么有的領(lǐng)導(dǎo)者善于發(fā)掘目標(biāo)、建立信任，而有的領(lǐng)導(dǎo)沒日沒夜率先投入業(yè)務(wù)卻沒有大幅帶來績效?這與他用什么領(lǐng)導(dǎo)行為帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)有很大關(guān)系。

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比傳統(tǒng)行業(yè)更加擅長“愿景型”

　　愿景型的核心是看到未來、描述畫面、并激發(fā)團(tuán)隊(duì)能量。在為傳統(tǒng)企業(yè)做咨詢項(xiàng)目的時候，發(fā)現(xiàn)要激發(fā)團(tuán)隊(duì)前往沒有去過的地方很難，這種行為比較稀缺，甚至往往是高層短板。我們從300多個頂級互聯(lián)網(wǎng)公司中高層領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)據(jù)分析來看，最擅長排名第一是“愿景型”。許多領(lǐng)導(dǎo)者相信企業(yè)的初心愿景會比收入、利潤這些數(shù)值更有意義，就算眼前艱難，依然選擇長期相信。對于CEO而言，更要沉下心來做好Chief Explain Officer“首席解釋官”，對于戰(zhàn)略方向、文化價值觀、戰(zhàn)略重點(diǎn)，需要不厭其煩反復(fù)宣導(dǎo)，提升全員的理解和認(rèn)同。

　　“輔導(dǎo)型”是被忽略的高價值行為

　　通過分析發(fā)現(xiàn)，“輔導(dǎo)型”和“愿景型”是最能驅(qū)動高績效組織氛圍的領(lǐng)導(dǎo)行為，甚至輔導(dǎo)的驅(qū)動效果還更強(qiáng)一些。但是“輔導(dǎo)型”恰是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)者相對不太擅長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。大部分的領(lǐng)導(dǎo)者會關(guān)注戰(zhàn)略、策略、執(zhí)行、結(jié)果這些“事”上，對“人”的長期發(fā)展沒那么關(guān)注，甚至覺得不重要。從理論到實(shí)際的數(shù)據(jù)分析都說明，發(fā)掘團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢、著眼發(fā)展等行為，強(qiáng)力驅(qū)動績效。

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　　認(rèn)知互補(bǔ)的高管團(tuán)隊(duì)打造全腦效應(yīng)

　　基于大衛(wèi)·庫伯的理論，每個人的認(rèn)知過程都可能涉及“發(fā)散”、“思考”、“聚焦”、“行動”的循環(huán)升級。一個人的大腦有擅長偏好，一群高管組成的大腦是否具有“全腦“效應(yīng)，這是CEO需要著力關(guān)注的。

　　與傳統(tǒng)行業(yè)相比，思考的比例上升最多

　　傾向提出創(chuàng)意的“發(fā)散型”中高管大約占比6%，善于解決問題的“聚焦型”占比57%，適應(yīng)性強(qiáng)的“行動型”占比19%，而傾向不斷琢磨的“思考型”占比18%。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，互聯(lián)網(wǎng)中高管的“思考型”占比上升。

　　高層團(tuán)隊(duì)關(guān)注欣賞差異、著力互補(bǔ)

　　從打造高管團(tuán)隊(duì)“全腦”效應(yīng)來看，CEO需要考慮團(tuán)隊(duì)中差異性人群長期生存和發(fā)展。例如“行動型”CEO可能會嫌棄“思考型”高管想的太多、反應(yīng)太慢，乃至貽誤戰(zhàn)機(jī)。而“聚焦型”CEO則常常認(rèn)為“發(fā)散型”高管點(diǎn)子太多、缺乏邏輯、無法落地。看清偏好，重點(diǎn)是促進(jìn)彼此的理解和欣賞。

　　作為CEO和HR負(fù)責(zé)人，需要考慮如何創(chuàng)造機(jī)制，讓一群人組合成一個更為強(qiáng)大的大腦，并讓每一個個體持續(xù)升級自我，以適應(yīng)不同業(yè)務(wù)戰(zhàn)場。

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　　被低估的情商

　　情商并非簡單的“說話好聽、做事妥帖”，它的核心是從自我走向關(guān)系，并激發(fā)出最佳狀態(tài)。情商作為個人底層操作系統(tǒng)，也是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格改善的關(guān)鍵。

　　互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)者擅長成就導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和積極展望

　　追求卓越和持續(xù)制勝的行為比較突出，也愿意“打群架”應(yīng)對變動不居的世界。積極展望更像是環(huán)境鍛煉出來的成長思維，即使眼前已經(jīng)虧了100億、或者股票持續(xù)破發(fā)，依然能穩(wěn)定心神、調(diào)動正面能量帶領(lǐng)組織奮力向前。

　　不太擅長理解自我、同理心和影響他人

　　上述三者都是看似無用、實(shí)則有大用的領(lǐng)域。對自我情感模式的洞察程度，很大程度驅(qū)動著同理心——即洞察他人的能力。而同理心則是建立信任、連接和影響力的基石。前兩者缺乏鍛煉，影響力受到限制也不足為奇了。

　　情商越低、越累死自己

　　領(lǐng)導(dǎo)者情商越高，“簡單下命令”或“帶頭自己干”的行為越少。換而言之，數(shù)據(jù)表明能夠用愿景和輔導(dǎo)激發(fā)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，在輔導(dǎo)他人、激勵式領(lǐng)導(dǎo)、沖突管理等情商素質(zhì)上表現(xiàn)上佳。

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　　求之不得的影響力

　　能力層面，影響力表現(xiàn)不強(qiáng);動機(jī)層面，追求影響力

　　通過情商分析發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)者相對不太擅長發(fā)揮影響力?；氐揭粋€人內(nèi)心本源的動機(jī)視角分析，互聯(lián)網(wǎng)中高層卻呈現(xiàn)出“高成就、中高影響力”的創(chuàng)業(yè)者剖象。可以看到改變世界、影響他人是許多人內(nèi)心很爽的事情，但是不太擅長。

　　高影響力領(lǐng)導(dǎo)者擅長“懂組織、懂自我、求共贏”。

　　“懂組織”是指洞察組織中顯性結(jié)構(gòu)和隱性作用力，能夠幫助高管釋放影響力?？梢钥紤]組織能力、組織變革的課程和實(shí)踐?；ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)者提升“懂自我”具有良好外在條件，競爭越激烈、人生越跌宕，恰是自我意識發(fā)育的最佳時機(jī)。最后，影響力也需要建立在“共贏思維”上?；ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)者往往受制于“同理心”缺乏，導(dǎo)致理解多方需求能力偏弱。

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　　潛在機(jī)會之一：高管領(lǐng)導(dǎo)力打造的三板斧

　　1

　　開啟認(rèn)知

　　首先考慮高管團(tuán)隊(duì)成員彼此之間的裸奔和反饋。在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、組織打造和領(lǐng)導(dǎo)力提升等方面，需要高管更為坦誠分享見解、疑惑甚至尖銳的反饋。第二，對于關(guān)鍵戰(zhàn)役及時復(fù)盤，有利于及時調(diào)整兵力、重新出發(fā)。

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　　情商升級

　　過去高管團(tuán)隊(duì)注重“腦部”，未來也需要關(guān)注“心靈”即情商體系升級。輔導(dǎo)他人、激勵式領(lǐng)導(dǎo)、同理心是我們推薦的3個重點(diǎn)關(guān)注素質(zhì)。

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　　聚焦核心

　　第一，找到適合自身企業(yè)的戰(zhàn)略落地和追蹤方式。無論采取戰(zhàn)略解碼或者OKR的方式，集合整個公司的力量在3-5個關(guān)鍵戰(zhàn)役上突破。第二，激發(fā)小團(tuán)隊(duì)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)常見“腰力”不足，面對中層干部、甚至年輕干部，如何劃出賽道、給予機(jī)會、激發(fā)戰(zhàn)斗力，需要CEO和高管共同謀劃。

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　　潛在機(jī)會之二：通過團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提升“腰力”

　　從中高層到基層，領(lǐng)導(dǎo)力對組織能力和績效的驅(qū)動作用有何不同?騰訊咨詢投入2年時間，基于20+家公司中基層團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)，對組織能力和長短期績效等因素進(jìn)行區(qū)隔度分析，嘗試解碼高戰(zhàn)斗力團(tuán)隊(duì)要素。

　　1

　　方向驅(qū)動

　　對于個體而言，不僅要知道公司使命，也要清晰團(tuán)隊(duì)使命?？赡苁强头F(tuán)隊(duì)，或者某個區(qū)域的銷售，員工渴望了解和認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的價值。對上，打通團(tuán)隊(duì)的成果對整個公司的意義;對下，每個員工都知道如何發(fā)力貢獻(xiàn)價值。

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　　成長至上

　　時常聽到高管說，現(xiàn)在的人才不僅看給多少錢，更看重未來的成長空間。工作本身的意義和成長契機(jī)吸引和激發(fā)高績效成員，同時在工作中可以有空間嘗試新方法、新業(yè)務(wù)。

　　3

　　信任為基

　　最后，團(tuán)隊(duì)成員彼此的尊重和信任，定義團(tuán)隊(duì)“心理安全度”。領(lǐng)導(dǎo)力的修煉已不單單是高層的功課，落實(shí)戰(zhàn)略攜手員工的中基層領(lǐng)導(dǎo)者，也需考慮將真誠、同理、塑造信任納為己任。

　　如果領(lǐng)導(dǎo)力就是要帶領(lǐng)我們到達(dá)從未到過的地方，這注定是充滿興奮和戰(zhàn)勝恐懼的征途。

　　各級領(lǐng)導(dǎo)者需要克服本能反應(yīng)，逆風(fēng)不倒、順風(fēng)不浪，長出穩(wěn)定有力的翅膀，與眾人同行，飛往想去的地方。